Bisnis SDM: Kami sedang mengembangkan strategi pengembangan untuk agen perekrutan. Bagian I

Untuk membuka agen perekrutan, diperlukan dua syarat: kehadiran basis klien minimal dan kepemilikan teknologi pemilihan personil. Menguasai teknologi perekrutan dapat dikerjakan sebagai konsultan di agen perekrutan. Dan untuk membuat basis klien - dengan bantuan pelanggan biro iklan, tempat Anda bekerja sebagai konsultan dan menggunakan koneksi pribadi, kenalan, dll.

Agen perekrutannya: Office

Kantor yang ideal untuk agen perekrutan adalah premis di pusat kota dengan pintu masuk yang terpisah dan tempat parkir yang nyaman. Sewa 1 persegi. m di pusat kota, menurut para ahli, akan biaya rata-rata 800 hingga 1.200 rubel. per bulan. Jika Anda menyewa kantor di daerah terpencil, yang cukup dapat diterima untuk perusahaan muda, harga sewa akan turun menjadi 600 rubel per meter persegi. Area kantor untuk sebuah organisasi dengan staf tiga atau empat orang harus setidaknya 30 meter persegi. m, sehingga karyawan, pelanggan, dan kandidat merasa nyaman.

Untuk memberikan penampilan yang layak, kantor harus melakukan perbaikan. Biaya rata-rata perbaikan adalah 10 ribu rubel. untuk 1 persegi. m.

Kantor harus dilengkapi dengan telepon dan saluran Internet khusus. Biaya satu nomor telepon (dengan instalasi) adalah 10-12 ribu rubel, saluran Internet - sekitar 2 ribu rubel. Biaya bulanan untuk panggilan telepon dan lalu lintas akan berjumlah 3 hingga 9 ribu rubel.

Agen rekrutmen Anda: Peralatan kantor

Peralatan kantor yang dibutuhkan oleh agen perekrutan tidak berbeda dari peralatan standar untuk perusahaan jasa apa pun: komputer, telepon, faks, mesin fotokopi, printer.

Anda dapat menginstal perangkat lunak khusus (perangkat lunak). Perangkat lunak semacam itu akan memungkinkan Anda untuk mengatur data tentang kandidat dan klien. Biaya minimum perangkat lunak berkualitas tinggi adalah $ 500-1000.

Agen perekrutannya: Staf

Agen perekrutan membutuhkan akuntan, administrator sistem dan, tentu saja, konsultan - personel "penambangan" untuk perusahaan perekrutan. Pada tahap awal, ketika perusahaan tidak memiliki basis klien yang serius dan tidak dapat menyediakan staf yang besar, tidak ada gunanya menyewa lebih dari tiga orang.

Biasanya para konsultan bekerja untuk persentase transaksi (10-30%), tetapi pada awalnya layak membayar gaji kecil (2-3 ribu) kepada karyawan. Gaji menjamin stabilitas bagi karyawan agen muda, tetapi tidak sepenuhnya memenuhi kebutuhan karyawan, sehingga memotivasi hasilnya.

Dalam organisasi besar, gaji spesialis mencapai 45-50 ribu rubel. Di lembaga-lembaga kecil, gaji bulanan total satu perekrut adalah 8-10 ribu rubel.

Universitas tidak melatih spesialis untuk pasar perekrutan. Oleh karena itu, perlu menumbuhkan staf di dalam perusahaan. Persiapan satu perekrut membutuhkan waktu rata-rata 1-1,5 tahun - selama waktu ini, ia belajar untuk menutup level kekosongan manajer puncak. Mulai konsultan di perusahaan diajarkan secara real time, setelah dijamin untuk spesialis yang berpengalaman. Setelah pelatihan Anda sendiri, Anda dapat mengirim seorang karyawan ke pelatihan untuk konsultan terkenal.

Adapun akuntan dan administrator sistem, para ahli menyarankan memberikan tugas mereka untuk outsourcing. Akuntan yang disewa biaya sekitar 10 ribu rubel, layanan dari administrator sistem di 3 ribu rubel. per bulan.

Agen perekrutan Anda: Promosi

Promosi perusahaan adalah salah satu tugas yang paling penting dan sekaligus sulit bagi perekrut. Iklan langsung dalam bisnis ini tidak efisien. Menurut beberapa ahli, pengembalian terbesar membawa situs Internet. Ini akan menghabiskan biaya sekitar 30 ribu rubel.

Metode penempatan lowongan di lokasi kerja (HeadHunter) dan di media cetak khusus ("Bekerja untuk Anda", "Karier") juga dianggap efektif. Hak untuk menempatkan lowongan di situs www.e1.ru biaya 3 ribu rubel. per bulan. Hal yang sama adalah penempatan bulanan dari satu pengumuman modular di media.

Pada tahap awal, para ahli menyarankan untuk terlibat dalam pencarian aktif untuk pelanggan: negosiasi pertemuan dengan perusahaan teratas, persuasif dan persuasif. Volume basis klien dan dinamika pertumbuhannya dalam waktu pertama dari agensi sepenuhnya bergantung pada keterampilan komunikatif dan efisiensi manajer.

Agen perekrutannya: Payback

Uang pertama kepada agen rekrutmen pemiliknya tidak lebih awal dari dua bulan kerja. Menurut perkiraan ahli, biaya pelaksanaan satu aplikasi untuk perusahaan rintisan adalah 20-25 ribu rubel Jika Anda menerima dua atau tiga aplikasi untuk menutup lowongan di bulan pertama kerja, pada akhir bulan kedua Anda dapat memperoleh sekitar 60 ribu rubel. Perusahaan kecil di masa depan dapat mengandalkan pendapatan sekitar 100-200 ribu rubel. per bulan.

Agen perekrutannya: Arah pengembangan

Pengembangan layanan tambahan harus dianggap sebagai arah yang menjanjikan. Diantaranya - konsultasi personalia, riset pasar tenaga kerja, pelatihan bisnis, dll. Bagian dari area ini dalam pendapatan perusahaan terkemuka adalah dari 0,5 hingga 72%. Layanan terkait dapat membawa agen perekrutan tidak hanya uang tambahan, tetapi juga pelanggan baru. Tetapi untuk mengembangkan layanan tambahan masuk akal ketika agen perekrutan telah meningkat: ia memiliki merek yang kuat, dasar-dasar resume dan lowongan yang kuat.

Berdasarkan bahan artikel oleh Dmitry Shlykov untuk majalah Delovoy Kvartal

*Artikel lebih dari 8 tahun. Dapat berisi data yang ketinggalan jaman

Bisnis mobil. Perhitungan cepat profitabilitas perusahaan dari bidang ini

Hitung untung, pengembalian, profitabilitas bisnis apa pun dalam 10 detik.

Masukkan lampiran awal
Lain kali

Untuk memulai perhitungan, masukkan modal awal, klik tombol di bawah dan ikuti instruksi selanjutnya.

Laba bersih (per bulan):

Ingin membuat perhitungan keuangan mendetail untuk rencana bisnis? Gunakan "Perhitungan Bisnis" aplikasi seluler gratis kami untuk Android di Google Play atau memesan rencana bisnis profesional dari pakar kami dalam perencanaan bisnis.

Pengembangan merek agen perekrutan terkemuka

Dengan demikian, buku pelajaran menjelaskan secara rinci bahwa layanan, sebagai produk dari kegiatan perusahaan, berhubungan langsung dengan audiens dan proses penciptaan yang konstan, yang menjelaskan ketidakstabilan kualitasnya. Fitur ini, khususnya, mengarah pada kebutuhan akan investasi dalam pemantauan. Penting untuk mempertimbangkan bahwa konsumen menganggap penerimaan layanan sebagai proses yang berisiko daripada pembelian barang, dan cenderung untuk mendiskusikan pengalamannya lebih aktif dengan konsumen lain.

Namun, orang sering dapat menemukan pendapat bahwa sejumlah alasan yang mempersulit proses bekerja dengan perusahaan jasa berakar pada mentalitas Rusia. Beberapa orang memperhatikan bahwa hari ini, karena momen historis, sulit bagi kita untuk menemukan bahasa yang sama satu sama lain. Menurut yang lain, selama 69 tahun, defisit periodik menewaskan semua dasar-dasar budaya layanan dan membingungkan semua konsep. Yang lain lagi - cenderung percaya bahwa kita belum belajar untuk menikmati penciptaan kenyamanan bagi seseorang dan bingung hanya dengan kebutuhan mereka. Pokoknya, dari manajemen membutuhkan usaha yang besar dan profesionalisme untuk membuat sistem uang dari layanan tertentu pada tingkat yang tepat, sementara perusahaan di pasar negara maju dapat berbaring di petunjuk untuk kebutuhan karyawan "harapan pelanggan melebihi wajib."

Tetapi prosesnya sedang berjalan, dan lebih dari 20 tahun kami telah melalui perjalanan panjang - dari koperasi pertama hingga perusahaan yang telah muncul dan berhasil beroperasi di pasar internasional. Perusahaan-perusahaan Barat juga datang yang selama ini telah menyesuaikan strategi manajemen merek ke pasar Rusia. Ada generasi baru manajer yang harus mengolah kembali ide-ide Barat dan menyesuaikannya dengan kondisi Rusia. Pengalaman ini dipandang menarik bagi para profesional, karena ini adalah aset kerja, diuji dalam kondisi kami. Untuk mendapatkan alasan yang paling berbuah untuk penalaran, ada baiknya mengambil sebagai objek pertimbangan pasar yang dikembangkan dengan pemain yang kuat. Dalam kasus kami, ini adalah "Bisnis Rakyat" (pasar untuk merekrut dan menyediakan personel). Kebanyakan ahli setuju bahwa pengembangan dan kompetisi yang kuat dari pemain Rusia utama dengan merek internasional yang kuat, serta interaksi dengan perwakilan utama dari semua sektor, yang sering dibangun di atas kontak pribadi, memungkinkan kita untuk mempertimbangkan sejarah lembaga merek perekrutan refleksi dari perkembangan Rusia branding di sektor jasa.

Untuk waktu yang singkat, karena ada pasar isian di Rusia, perusahaan harus melalui banyak hal. Mengikuti para pelopor pada paruh pertama tahun 1990-an, agensi-agensi jaringan besar dengan sejumlah besar pesanan dan kantor datang, beberapa di antaranya merupakan representasi perusahaan-perusahaan Barat dengan nama-nama yang dipajang di sana. Menurut Alexei Mironov, Direktur Pengembangan Strategis Perusahaan Holding Personnel Ancor, di akhir tahun 90an mulai muncul dalam kompetisi pasar, dan itu saat ini, pelanggan mulai membedakan perusahaan pada layanan, tingkat layanan, yang merupakan penyebab serius menggarap konsep merek. Catatan ahli bahwa, bagi para pemain yang datang dari Barat, masalah ini adalah (dan masih) tidak relevan, sebagai pengembangan ide-ide dan strategi berlangsung di kantor pusat dan turun ke unit. Namun, banyak perusahaan-perusahaan Rusia untuk waktu yang lama tidak melihat kebutuhan serius untuk investasi di branding, tapi untuk alasan yang berbeda: "Bagi mereka, merek - itu adalah orang-orang nyata yang berada di belakang bisnis, dan untuk berinvestasi dalam branding hanya tidak relevan, dan skala yang tidak" - jelas Alexei Mironov.

merek pribadi telah menjadi fitur dari pasar, dan tetap, dalam kata-kata Valery Polyakov, direktur umum perusahaan perekrutan "Glasford Internasional", komponen yang sangat penting dari reputasi banyak perusahaan Rusia. "Merek perekrutan memiliki kepala agen perekrutan terkemuka, serta perekrut yang paling profesional. Ada banyak kasus ketika seorang spesialis pindah ke perusahaan lain atau ketika ia menciptakan perusahaannya sendiri, pelanggan lebih suka terus bekerja sama dengan orang tertentu, dan bukan dengan agensi terkenal dari mana dia pergi. Dengan demikian, keberhasilan promosi dari perusahaan perekrutan "Avanta Personnel" (dua tahun setelah berdirinya, perusahaan itu dibeli oleh sebuah perusahaan internasional Adecco) juga sebagian besar disebabkan oleh kenyataan bahwa bagian belakang Ancor pergi bekerja Elena Novikova dan beberapa profesional yang sangat kuat "- kata ahli. Dia setuju bahwa merek pribadi yang terkenal sangat membantu untuk menjalin kontak utama dengan pelanggan, tetapi keberhasilan kerjasama di masa depan ditentukan bukan oleh merek, tetapi oleh hasil nyata dari pekerjaan.

Krisis 2008-2009 menuntut konfirmasi bahwa merek yang solid tidak hanya skala yang lebih besar dan kualitas layanan yang tinggi, tetapi juga stabilitas. Perlu dicatat bahwa pada saat itu banyak agen perekrutan di Moskow dan daerah berhenti bekerja, tetapi semua perusahaan perekrutan "bermerek" melanjutkan pekerjaan mereka tanpa gangguan. Namun, krisis dalam banyak hal mengubah pandangan perusahaan tidak hanya pada pekerjaan mereka, tetapi juga pada merek. "Tentu saja, hari ini kamu tidak bisa reaktif lagi. Tiga atau empat tahun yang lalu, setiap perusahaan memiliki banyak aplikasi, semuanya mempekerjakan seseorang. Tetapi tidak akan ada lagi permintaan seperti itu. Itu adalah "gelembung" tertentu, gelembung di pasar investasi. Itu meledak, dan dengan itu semua industri meledak, "kata Ekaterina Gorokhova, wakil presiden dan general manager Kelly Services CIS. Setuju dengannya dan Sergei Razhev, direktur pelaksana perusahaan Cornerstone: "Setelah krisis, pasar telah menyusut. Dan sekarang ini sangat penting bagi perusahaan untuk bersikap proaktif dan tahu apa dan kapan untuk menawarkan klien ini, mempertimbangkan kekhususan masing-masing departemen dari klien mereka, dan itu terkadang signifikan. Hari ini sulit mendapatkan pesanan bahkan untuk perusahaan dengan reputasi baik. "

Namun demikian, sebagian besar ahli setuju bahwa di masa depan peran merek akan tumbuh. "Kompetisi tetap tinggi, di samping itu, untuk berinvestasi upaya dalam pengembangan merek dan mendorong praktek memegang tender untuk memilih penyedia layanan oleh pelanggan, - kata Vladislav Lobanov, CEO dari agensi UNITY perekrutan. - Tentu saja, lebih mudah bagi agensi terkenal dengan reputasi bagus untuk memenangkan kontes semacam itu. " Mendefinisikan faktor-faktor yang diperlukan untuk keberadaan saat ini dan pengembangan merek Valery Polyakov terutama menyoroti pentingnya skala bisnis: "Nama dari agen tenaga kerja kecil, bahkan dengan tingkat tinggi profesionalisme layanan tidak mungkin untuk menjadi merek terkenal." Pakar menentukan tingkat kualitas layanan dengan poin kedua. Juga, PR-aktivitas perusahaan berkontribusi pada pengembangan popularitas merek - publikasi di Internet dan media cetak, siaran di radio dan TV, pidato di konferensi profesional, dll.

Namun, tidak ada analis yang akan menggantikan contoh dan strategi yang nyata. Dan untuk lebih memahami fitur-fitur penciptaan dan kehidupan merek dari sektor layanan ini, kami memutuskan untuk meminta berbagi pengalaman dari para manajer yang paling karismatik, yang sering secara pribadi memengaruhi pembangunan merek mereka dan berfungsi sebagai perwujudan ideologinya. Dalam kerangka kerja proyek ini, mereka menganalisis sejarah pembentukan dan esensi dari merek mereka sendiri, strategi di dalam perusahaan dan keluar, visi prospek. Format seperti itu memungkinkan untuk memperoleh materi untuk analisis independen bebas, tanpa pandangan penulis subyektif, dan juga untuk menyampaikan intonasi dan perbedaan pandangan yang tidak mencegah setiap orang menemukan tempat yang layak di antara para pemimpin di pasar.

Pengalaman nomor 1: Layanan Kelly dan Ekaterina Gorokhova. Pengalaman pemain Barat di pasar Rusia

Sejarah pembentukan merek:

E.G. Saya akan mengatakan bahwa di pasar Rusia, merek kami cukup kuat sejak awal. Kami menjadi salah satu yang pertama, dan karena adanya pengalaman Barat, keahlian yang kami bawa terdengar oleh pasar, klien. Kami telah didekati oleh perusahaan asing yang terbiasa bekerja dengan kami di Amerika yang sama. Bagi mereka, kerja sama ini biasa terjadi, dan mereka datang dengan harapan bahwa kami dapat memberikan layanan di Rusia yang kami sediakan di sana. Oleh karena itu, itu cukup mudah bagi kami. Tetapi pada tahap itu terlalu dini untuk berbicara tentang merek apa pun. Ini adalah layanan baru, yang hanya dipahami oleh perusahaan asing, yang sepenuhnya tidak dapat dipahami oleh bisnis Rusia. Apa itu rekrutmen, ketika semua hidup saya diambil demi teman dan kenalan? Hanya dalam 10 tahun terakhir, ketika orang mulai memahami sesuatu tentang layanan rekrutmen, menjadi mungkin untuk berbicara tentang merek. Tetapi saya akan mengatakan bahwa sekarang kita punya di sini, di pasar Rusia, kualitas merek dapat lebih tinggi daripada di Amerika, karena kita dianggap sebagai perusahaan yang menawarkan solusi yang lebih kompleks. Lagi pula, ada Kelly mulai sebagai perusahaan yang menyediakan sekretaris sementara, pekerja, dan merek mulai dari posisi yang lebih rendah. Dan di pasar Rusia, merek kami mulai diposisikan sebagai perusahaan yang mencari spesialis berkualitas tinggi, para manajer. Lagi pula, pelanggan utama kami, seperti Coca-Cola, ProcterGamble, Unilever, segera mendatangi kami untuk spesialis tingkat yang lebih tinggi.

Inti dari merek hari ini:

E.G. Sekarang kami memposisikan diri sebagai agensi besar jaringan besar, di mana mereka datang untuk solusi berskala besar. Termasuk, untuk alasan ini, Panitia Olimpiade Pengorganisasian Sochi telah memilih kami sebagai salah satu penyedia layanan perekrutan untuk staf tetap. Namun, merek kami masih mencerminkan banyak ide dari pendirinya - Race Kelly, dan kami merasakan pengaruh mereka pada budaya perusahaan. Salah satunya adalah pendekatan gemetar untuk hubungan, keterbukaan dan kejujuran mereka. Jika seseorang di perusahaan kita mulai berperilaku tidak setuju dengan kode etik etika ini, kebenaran dan transparansi dalam komunikasi, maka itu tidak berakar.

Prinsip ini berlaku di divisi lain dari perusahaan. Saya sering bepergian di berbagai konferensi di Amerika, Eropa, dan Asia dan saya melihat bahwa orang-orang semacam ini yang menerima budaya ini dan berkhotbah tentang nilai-nilai yang sama bertepatan di berbagai negara tanpa memandang kewarganegaraan. Kita semua sama sekali berbeda, tetapi, bagaimanapun, ada kultus kepercayaan dan rasa hormat tertentu. Ini juga, membebankan jejak tertentu pada merek.

Keunggulan Kompetitif:

E.G. Tentu saja, salah satu keuntungan penting adalah tim pemimpin yang telah bekerja bersama kami selama bertahun-tahun. Berkat mereka, ada beberapa stabilitas dan konsistensi dalam menjalankan bisnis. Tetapi keunggulan utama kami adalah inovasi. Misalnya, kami memiliki teknologi IT modern, termasuk teknologi Barat, yang tidak tersedia untuk semua pesaing. Kelly dapat menawarkan sesuatu yang belum diketahui orang lain. Kami memiliki banyak solusi berbeda, menggabungkan mereka, kami melaksanakan tugas klien dengan cara baru. Diakui, agak sulit bagi kami dalam proyek-proyek yang prioritasnya adalah harga. Kami mengerahkan banyak upaya dalam kualitas dan inovasi, dan bekerja "pada arus" di antara perusahaan yang menawarkan harga terendah, kami tidak terlalu tertarik. Kami mencoba untuk masuk lebih dalam ke spesialisasi, dan di sana kami memiliki setiap kesempatan untuk menang.

Ketenaran kami di Barat dan di Amerika, tentu saja, juga merupakan keuntungan, berkat yang lebih mudah bagi kami untuk menemukan bahasa yang sama dengan perusahaan asing. Saya mencatat bahwa untuk budaya bisnis Barat pada umumnya, adalah kebiasaan untuk mempercayai layanan ini kepada organisasi ketiga. Mereka berkata: "Tujuan saya adalah memproduksi mobil, pemilihan bukan urusan saya, jadi biarkan para spesialis melakukannya." Dan perusahaan-perusahaan Rusia, sebaliknya, mencoba untuk menciptakan departemen perekrutan internal mereka, sambil tetap mengambil kerabat, tidak memahami nilai spesialis sampai akhir dan tidak ingin membayarnya. Di beberapa daerah, kita umumnya dihadapkan pada kenyataan bahwa hingga saat ini seorang kandidat mengambil uang, yang mana dia hanya mencetak 3-4 penawaran dari Internet. Situasi seperti itu tidak biasa, misalnya, untuk Sochi. Oleh karena itu, salah satu tugas yang ditetapkan sebelumnya oleh Panitia Pelaksana adalah untuk melakukan semacam program pendidikan dan membentuk pasar perekrutan yang beradab di Selatan Rusia.

Strategi internal:

E.G. Penting bagi kita untuk menciptakan lingkungan di mana ide-ide baru lahir dan di mana orang ingin menerapkannya. Jika organisasi sangat kaku dan dengan kekuatan vertikal, tidak memberikan langkah ke kiri, satu langkah ke kanan, maka karyawan tidak akan mendekati solusi tugas secara kreatif, tetapi umumnya mencoba melakukan sesuatu. Tentu saja, penting untuk merekrut orang yang ingin menciptakan sesuatu yang baru, tetapi perlu untuk menciptakan lingkungan di mana mereka ingin melakukannya. Kami memiliki, khususnya, sistem pertemuan, rapat, panggilan konferensi, dan kami menyelenggarakan konferensi triwulanan untuk semua karyawan, di mana kami cukup berbagi hasil keuangan, masalah, dan tugas kami. Ini memastikan kesadaran dan keterlibatan karyawan. Semua orang tahu apa yang perusahaan itu jalani: apa proyek baru yang dimilikinya, bagaimana keadaannya, siapa pemimpin dan pemimpin.

Adalah penting bahwa satu tim menyediakan sistem. Dalam proyek-proyek besar yang kami terapkan, itu tidak dapat berpegang pada pemimpin saja, seperti di beberapa agen perekrutan. Agar klien mempercayai agen untuk merekrut, katakanlah, seribu orang untuk pabrik baru, tim harus meyakinkan. Ini harus menunjukkan bahwa ada proses, ada sistem - ini adalah hal yang paling penting.

Strategi eksternal:

E.G. UntukKualitas merek dari dalam harus didukung oleh kualitas layanan. Kami dulu hidup dan bekerja sesuai dengan prinsip: jika dilakukan, itu indah, jika tidak berjalan dengan baik, maka lebih baik tidak melakukannya sama sekali. Pada saat yang sama, keindahan dalam pekerjaan kami adalah cerminan dari fakta bahwa semuanya distandarisasi, semuanya diterima dan semuanya dibenarkan. Seperangkat prosedur dan proses (kode pakaian dan kode etik, pelatihan dan sistem briefing awal) membentuk satu citra terpadu perusahaan. Bagian dari strategi eksternal ini ditargetkan khusus pada pelanggan. Pada saat yang sama, ada atribut eksternal dari merek, yang kami dukung dengan pemasaran, PR-action. Jadi, perusahaan kami berusaha untuk selalu berhubungan dengan pasar, itu mempersiapkan studi profesional, yang kami bagikan dengan pers. Kami berusaha keras melalui kualitas keahlian yang kami bawa ke pasar, untuk menetapkan arah tertentu untuk pengembangan pasar, untuk menentukan tren baru. Komunikasi semacam itu juga mendukung merek kami secara eksternal.

Rencana dan visi untuk masa depan:

E.G. Hari ini, semua harus aktif: mencari klien, mencari kandidat dan menerapkan beberapa kali lebih banyak upaya untuk menutup lowongan daripada 3-4 tahun yang lalu. Dan di sini, menurut kami, seperti produksi iPhone baru, harus ada sebelum keinginan pelanggan - untuk mencari solusi baru. Pendekatan ini mengarah pada fakta bahwa kadang-kadang Anda harus terlebih dahulu datang dengan layanan, dan kemudian membuktikan kepada klien bahwa dia membutuhkannya, dan menjelaskan mengapa dia menguntungkan dia. Dari sudut pandang ini, perusahaan-perusahaan Barat lebih aktif, mungkin karena ada krisis menghantam pasar lebih kuat. Mereka selalu mencari: bagaimana mereka dapat mengubah layanan dan mengganti yang sudah usang dengan promosi yang lebih ekonomis, lebih menguntungkan bagi pelanggan dan untuk diri mereka sendiri. Saya percaya bahwa agen-agen Rusia juga harus belajar bagaimana melakukan bisnis dengan cara berkualitas tinggi, cepat, dan murah. Fleksibilitas adalah slogan utama di zaman kita. Ini membantu bertahan hidup hari ini. Tentu saja, dalam beberapa hal, "butik", proyek yang indah akan diminati lebih jauh lagi, karena selalu ada golf, klub elit, yacht, tetapi secara umum pasar membutuhkan mesin solusi cepat, dinamis, fleksibel, dan murah.

Pengalaman nomor 2: ANCOR dan Alexei Mironov. Pengalaman dalam mengatasi "penyakit pertumbuhan"

Sejarah pengembangan merek dan esensi merek saat ini:

AM. Saat ini ada pemahaman yang jelas tentang apa yang kita investasikan dalam gagasan "merek", apa yang ada di belakangnya, bagaimana mengembangkannya, dan "pendorong" utama dari proses ini adalah persaingan. Merek ANCOR adalah apa yang dikatakan pelanggan potensial atau pelanggan saat ini tentang hal itu. Dalam hal ini, mereka mengatakan bahwa ini adalah pemain berpengalaman profesional di pasar layanan staf profesional, berbeda dari pesaing. Perbedaan antara perusahaan dalam bisnis kami didasarkan pada tiga dimensi: cakupan teritorial, serangkaian produk yang ditawarkan kepada klien, mencakup pasar atau industri. Semua yang kami masukkan ke dalam merek adalah kombinasi dari ketiga vektor ini. Anda dapat bertanya kepada saya: di mana kualitas layanan, di mana harga, dll.? Menurut saya, ini adalah yang kedua kalinya di pasar jasa profesional.

Strategi eksternal:

AM Kami tidak memiliki kemasan dan produk yang dapat disentuh, jadi kami mencoba untuk membawa semacam "pesan" ke pasar dan klien kami di semua saluran komunikasi. Kami membangun komunikasi melalui komunikasi langsung dengan klien, negosiasi, partisipasi dalam tender, pelaksanaan proyek, pemeliharaan, serta pendekatan yang lebih formal: siaran pers dan artikel di media, berbicara di acara-acara, mengorganisir roundtable, dan wawancara di televisi. Kami menggunakan sejumlah besar alasan informasi untuk menyampaikan kepada calon pelanggan kami setiap peristiwa internal yang dapat mempengaruhi persepsi mereka. Pada saat yang sama, dalam semua materi promo kami, ketiga dimensi tersebut dideskripsikan secara tepat, yang menurut kami, menentukan merek perusahaan. Dalam siaran pers apa pun, selalu ada informasi tentang volume bisnis, perputaran tahunan, area cakupan, penawaran produk, cakupan pasar, dan sebagainya. Pengukuran sendiri sangat sederhana dan pesannya sangat sederhana. Upaya utama kami adalah untuk menjadikannya hal biasa, karena bisnis ANCOR sangat besar, jumlah unit besar, dan di hampir setiap industri kami memiliki subbrand kami sendiri. Bagi kami, itu adalah tantangan untuk fokus pada keunikan dari subbrand (apa yang kami pahami, keahlian apa yang kami investasikan), tetapi pada saat yang sama mempertahankan nilai-nilai inti dari merek payung global, yang harus sama untuk semua unit bisnis.

Keunggulan kompetitif:

AM Merek ANCOR sendiri adalah keunggulan kami, karena setingkat dengan Western. Faktanya adalah bahwa persepsi pemain asing di antara klien berbeda dari persepsi orang Rusia yang besar. Untuk merek-merek perusahaan domestik masih memiliki nama tertentu. Tidak diragukan lagi, para spesialis berbakat bekerja di sana, yang melakukan pekerjaan mereka dengan baik, tetapi di perusahaan-perusahaan Barat pendekatan yang berbeda. Selalu ada merek perusahaan yang tidak berhubungan dengan orang-orang tertentu. Klien, tentu saja, akan menyebutkan beberapa nama keluarga, tetapi juga akan memberi tahu tentang geografi, pasar, produk yang menarik, yaitu, menentukan karakteristik yang benar-benar membentuk nilai merek. Ini adalah esensi dari pembagian antara perusahaan domestik dan Barat. Dan kami melihat ANCOR hanya di sebelah pemain barat - pada skala kami tidak mungkin mengaitkan merek dengan nama tertentu. Kami mempekerjakan lebih dari 1.200 orang, dan di daerah-daerah banyak nama adalah merek mini di pasar lokal mereka, tetapi skala bisnis kami memerlukan sumber daya investasi dalam persepsi seluruh merek.

Kebijakan iklim dan personalia internal:

AM Terus terang, sebelum pekerjaan internal yang serius ditujukan untuk penyatuan, kami tidak aktif melakukan. Ada sistem motivasi dan pelatihan, tetapi kami hanya datang ke tahun ini untuk mengembangkan pendekatan terpadu terhadap nilai-nilai perusahaan. Saat ini, lima nilai dasar telah dipilih dan kami sedang dalam perjalanan menuju penerapannya. Secara paralel, pekerjaan sedang dilakukan untuk membuat satu profil kompetensi untuk setiap posisi. Pada akhirnya, kami berasumsi bahwa di dalam perusahaan di balik kata ANCOR akan ada dua hal: kompetensi, di mana seseorang berhasil dalam perusahaan ini, dan nilai-nilai umum perusahaan di mana bisnis berkembang. Kami mencoba membangun persepsi merek internal di benak karyawan kami dengan mengorbankan kepribadian tertentu. Lagi pula, mereka adalah aset utama - dalam bisnis kami semuanya dibangun di sekitar orang. Jumlah keuntungan bagi banyak dari mereka untuk berusaha keras - entah bagaimana jauh. Oleh karena itu, kami mencoba untuk menyampaikan nilai melalui keberhasilan konkret cerita. Misalnya, dalam pelatihan pendahuluan selama dua hari sebelum semua karyawan baru adalah seluruh manajemen puncak. Tujuannya bukan hanya untuk menjelaskan apa yang ANCOR dan masing-masing subdivisi lakukan, tetapi juga untuk memberikan kesempatan kepada orang-orang yang bekerja di perusahaan selama 7-10-15 tahun untuk menceritakan tentang diri mereka secara pribadi. Bawa: karir apa yang telah mereka buat, kesuksesan apa yang telah mereka capai, mengapa mereka bisa melakukannya, apa yang membuat mereka tetap di perusahaan ini. Juga, nilai-nilai disiarkan melalui situs internal. Dalam pesan apa pun, kami menekankan keberhasilan anggota tim kami, sehingga orang lain dapat menyamakannya. Di sini, pada kenyataannya, dengan cara yang sederhana, kami mencoba membangun persepsi merek di antara karyawan.

Rencana dan visi untuk masa depan:

AM Strategi kami untuk 5-6 tahun mendatang meliputi wilayah baru, produk baru, penguatan keahlian pasar. Dalam beberapa tahun ke depan, tugas nomor satu bagi kita adalah wilayahnya. Sekarang kita berada di ambang tahap pengembangan merek berikutnya. Bahkan, kami masih terbatas pada pasar CIS, yang berada di posisi ke 50 di dunia, tetapi kami memiliki ambisi untuk memasuki pasar internasional. Jika kita memasuki pasar berkembang atau berkembang lainnya, di mana kapasitasnya jauh lebih besar, maka kita menemukan dunia peluang baru bagi diri kita sendiri. Sebagai bagian dari strategi ini, kami sekarang sedang dalam proses reposisi layanan kami. Produk yang jelas bagi klien kami di sini tidak jelas bagi mitra Barat karena kesulitan penerjemahan dan faktor obyektif lainnya. Dan kami prihatin bahwa proposal kami konsisten dengan realitas pasar baru. Kami sudah dalam proses reposisi merek, di mana penting untuk melengkapi daftar nilai, untuk menambahkan perubahan berskala besar yang belum terlihat.

Prioritas kedua adalah kompleksitas solusi dan peningkatan produk. Kami mencakup hampir semua yang penting untuk pasar staf industri, oleh karena itu di sini lebih penting untuk memperkuat fokus. Saat ini, banyak peluang sedang dibuka ke arah peningkatan penawaran, pengembangan platform produk. Pada saat yang sama, perusahaan kami fokus pada proyek-proyek serius yang memikul tanggung jawab serius untuk produk akhir yang kami buat: misalnya, solusi terintegrasi yang menarik.

Pengalaman nomor 3: UNITY dan Vladislav Lobanov. Memilih cara Anda sendiri untuk menjadi

Sejarah pengembangan merek dan esensi merek saat ini:

V.L.. UNITY hari ini adalah agen perekrutan profesional besar dengan sejarah empat belas tahun. Kami memasuki pasar pada saat tampaknya tidak ada yang baru muncul di atasnya lagi. Dengan latar belakang sejumlah besar agensi kecil, ada juga lingkaran besar pemain Rusia, bersama dengan perwakilan utama bisnis Barat. Untuk alasan yang bisa dimengerti, semua teknologi yang digunakan untuk merekrut didasarkan pada metode yang dibawa masuk, dan klien utama adalah perusahaan besar, yang di dalamnya modal bagian Barat sangat dominan.

Namun, pada waktu itu, ceruk layanan yang baru dan berkembang pesat dibuat dalam daur ulang, dengan menargetkan perusahaan-perusahaan Rusia yang memiliki permintaan, prosedur, dan persyaratan khusus mereka sendiri. Pelanggan segmen inilah yang kami anggap kunci, jadi kami menetapkan diri untuk membentuk merek terkenal di sektor pasar ini.

Dalam proses pengembangan, kami tidak hanya harus mempelajari semua pengalaman positif dari rekan-rekan Barat kami, tetapi juga datang dengan banyak teknologi yang sendiri untuk bekerja dengan klien kami. Di jalan ini, kami, pada kenyataannya, tumbuh bersama dengan industri, tidak hanya mengikuti tren, tetapi juga membentuk prinsip-prinsip yang mengaturnya sekarang.

Dorongan untuk memulai kembali bekerja pada branding tiba-tiba memberikan krisis 2008. Sampai saat itu, sebagian besar upaya kami berfokus untuk berinteraksi dengan pelanggan dan kandidat perusahaan, tetapi mengurangi jumlah pesanan dan meremas pasar rekrutmen secara umum menempatkan perlunya pengembangan merek di garis terdepan.

Citra perusahaan, nama terkenal pada waktu itu adalah penjamin stabilitas dalam kebijakan domestik dan luar negeri, yang membantu kami mempertahankan spesialis utama dan klien strategis. Meskipun, karena alasan yang jelas, perekrut dari banyak lembaga lebih suka duduk diam dalam krisis, memilih pekerjaan dari klien "di dalam", dan pelanggan dalam kondisi penurunan arus kas mengubah mitra, dengan fokus utama pada keandalan penyedia layanan.

Setelah mulai bekerja pada merek, kami dapat meminimalkan kerugian finansial dan menghemat sumber daya manusia. Dan sekarang, ketika empat tahun yang sulit telah berlalu sejak krisis, kami terus melakukan upaya besar ke arah ini. Penelitian terbaru tentang loyalitas pelanggan menunjukkan bahwa dalam pikiran mereka citra perusahaan profesional berorientasi klien konsisten dengan citra UNITY, yang mampu memecahkan masalah dengan cepat dan secara teknologi di segmen rekrutmen spesialis dan manajer tingkat menengah, di mana kami memiliki buku pesanan terbesar di Moskow.

Keunggulan kompetitif:

V.L. Kami memiliki tiga area perhatian khusus yang tetap tidak berubah sepanjang sejarah perusahaan kami: pelanggan, karyawan, dan kompetensi.

Kompetensi. Mengembangkan mereka, kami memperkenalkan divisi ke dalam teknologi dan layanan. Yang pertama termasuk analisis pasar, meningkatkan efisiensi pencarian dan evaluasi kandidat. Yang kedua - layanan - berarti meningkatkan kompetensi dari masing-masing konsultan kami di berbagai bidang kerja dengan klien: memelihara hubungan dalam perjalanan proyek dan seterusnya, peningkatan konstan dalam tingkat kepercayaan dan kualitas komunikasi.

Karyawan. Bahkan pada saat penciptaan perusahaan, kami menentukan sendiri apa yang termasuk dalam konsep "orang-orang kami". Kami mencari spesialis seperti itu, menghargai mereka dan mengembangkan mereka. Mengembangkan teknologi, kami secara bersamaan menciptakan ruang, atmosfer yang berfungsi untuk retensi dan pengembangan manusia. Ini bukan kata-kata kosong: sebagian besar karyawan kunci telah bekerja di UNITY sejak yayasan, berkat yang kami kelola untuk mengakumulasi, melestarikan dan mengembangkan keahlian dalam perusahaan.

Pelanggan Kami percaya bahwa perusahaan yang datang kepada kami adalah kecepatan, kenyamanan, dan kepastian penting dalam pekerjaan mereka. Berdasarkan hal ini, poin utama yang kami kerjakan adalah transparansi proses, perkiraan waktu dan kualitas hasil. Saat-saat ketika agen perekrutan adalah pemasok layanan sederhana yang tidak dapat disembuhkan. Kami memiliki pasar yang sangat cepat, dan satu-satunya cara untuk tetap di hari ini dan besok adalah mengembangkannya. Kami selalu berinvestasi dalam solusi inovatif di bidang optimalisasi dan percepatan proses seleksi, dan ini membantu kami tetap untuk klien bukan sebagai penyedia layanan sederhana, tetapi sebagai mitra pemahaman yang memberikan dukungan yang efektif untuk bisnisnya.

Kebijakan Luar Negeri:

V.L. UNITY membangun komunikasi eksternal berdasarkan pesan utama: kami adalah agen rekrutmen besar dengan sumber daya, pengalaman, dan alat yang luas untuk solusi yang optimal dan cepat dari tugas klien dalam pemilihan spesialis dan manajer tingkat menengah.

Memilih saluran yang kami gunakan untuk menyampaikan pesan ini, kami fokus pada audiens profesional. Oleh karena itu, pesan kami ke pasar adalah data analitis di pasar dari para pemimpin praktisi dan spesialis terkemuka yang secara teratur berpartisipasi dalam menulis artikel tematik dan mengomentari tren utama industri dan industri personalia secara umum. Satu lagi cara untuk mengisi merek UNITY dengan konten adalah konferensi industri dan tematik "meja bundar". Mengambil mereka secara permanen, spesialis kami tidak hanya menunjukkan tingkat keahlian mereka, tetapi juga berkomunikasi langsung dengan pelanggan di ruang profesional mereka.

Strategi internal dan kebijakan personel:

V.L. Lebih dari setengah spesialis utama kami bekerja di perusahaan selama lebih dari 10 tahun. Fakta ini mungkin merupakan ilustrasi terbaik dari prinsip-prinsip kebijakan personalia kami. Tentu saja, kami bercita-cita untuk menarik dan mempertahankan orang, tetapi uang untuk sebagian besar ahli kami bukanlah faktor motivasi yang paling penting. "Orang kita" adalah profesional yang penuh semangat. Kami dengan sengaja membangun sistem di mana bonus dan pengakuan tambahan diperoleh tidak begitu banyak eksekutif, sebagai inisiatif.

Setiap perusahaan mencari garis antara kepatuhan ketat terhadap peraturan dan kewirausahaan manusia. Kami telah lama memilih formula kami sendiri untuk keseimbangan nilai-nilai ini, yang memungkinkan kami bereaksi sangat cepat terhadap perubahan apa pun di pasar, dalam teknologi, dalam hubungan. Kehidupan karyawan kami diatur oleh seluruh prosedur dan persyaratan, tetapi hanya seseorang yang memiliki pendapatnya sendiri dan siap untuk "melakukan sendiri" dapat berhasil di perusahaan kami.

Tugas perusahaan adalah melakukan segalanya agar orang dapat dipegang secara profesional dan pribadi. Seminar pakar industri, kelas master karyawan terbaik, pelatihan yang ditujukan untuk mengembangkan kompetensi manajerial, dukungan untuk partisipasi dalam konferensi dan persiapan publikasi profesional adalah momen-momen yang membantu konsultan dan spesialis kami.

Rencana dan visi untuk masa depan:

V.L. Selama dekade terakhir, banyak pasar telah berubah, tetapi transformasi yang menjalani rekrutmen benar-benar luar biasa.

Untuk menangkap kecenderungan dan tetap pada gelombang, kami sedang dalam proses pengujian hipotesis tanpa henti tentang kemungkinan pengembangan pasar kami. Kami memantau bagaimana struktur pemilihan di Amerika Serikat dan Eropa Barat berubah, menilai pengembangan layanan SDM di bawah pengaruh totalisasi informasi dan dominasi teknologi Internet.

Sebagai perusahaan dengan pengalaman empat belas tahun, kami dapat menyatakan bahwa situasi di pasar kami menjadi lebih sulit setiap tahun, tetapi lebih menarik. Klien saat ini sudah canggih dan banyak tuntutan, kompetitor aktif dan ambisius, teknologi sangat kompleks dan berubah secara dinamis.

Salah satu tahapan penting pengembangan untuk UNITY adalah transisi teknologi lainnya. Saat ini kami sedang mengerjakan solusi untuk mengotomatisasi proses internal. Implementasinya akan memungkinkan kita untuk menciptakan sistem interaksi yang transparan dengan mitra dan untuk pertama kalinya di pasar untuk mencapai prediktabilitas maksimum dari hasil kerja kami untuk klien dan kandidat.

Meningkatkan proses proses adalah pada saat vektor pertama dari perkembangan kita. Yang kedua adalah peningkatan hubungan layanan: dengan klien dan pemohon. Sepertinya kami, pasar perekrutan Rusia memiliki potensi besar ke arah ini.

Pengalaman nomor 4: Cornerstone dan Sergei Razhev. Pengalaman transisi ke level baru

Sejarah pengembangan merek dan esensi merek saat ini:

S.R. Kami dengan caranya sendiri adalah perusahaan yang unik, yang sejak tahun 1993 memiliki nama yang berbeda. Sebagai hasil dari sengketa hukum pada tahun 2005, kami memiliki kebutuhan sadar untuk mengubah nama. Sayangnya, kontribusi yang dibuat untuk merek sebelumnya, kemudian pergi ke orang lain, dan seluruh gambar bekerja pada mereka. Saya perhatikan bahwa pemilik baru mencoba untuk menarik diri dan bagian dari tim kami, tetapi tidak satu karyawan pun meninggalkan perusahaan kami. H dan pelanggan kami juga tidak berpaling dari kami, yang tentunya sangat menyenangkan. Namun demikian, saya harus memilih nama baru. Ada banyak pilihan. Kami melakukan pekerjaan yang panjang dan melelahkan, banyak peserta terlibat dalam proses, tetapi, seperti dalam hal apapun, beberapa faktor keberuntungan memainkan perannya. Saya percaya bahwa semuanya berjalan baik: nama kami terdengar di pasar, sangat luas, sangat tepat dan terhubung dengan bisnis yang sedang kami tangani. Ini mencerminkan keinginan dan ambisi kami untuk berkembang di semua ceruk pasar, ke arah mana pun - untuk menjadi "landasan" sejati (seluruh "landasan" - Red.) Dari seluruh bisnis perekrutan.

Keunggulan kompetitif:

S.R. Kemitraan jangka panjang dengan klien dan dengan karyawannya adalah esensi utama dari semua pekerjaan kami. Bisnis rekrutmen adalah jalinan masyarakat. Nilai merek kami jelas, mudah diungkapkan oleh kandidat dan klien. Jadi, tanpa mengetahui merek, kandidat mungkin tidak menanggapi panggilan perekrut: takut bahwa atasannya sendiri sedang memeriksanya, atau, misalnya, waspada terhadap perusahaan yang tidak bermoral. Akibatnya, semua komunikasi masih kosong. Penting juga bagi majikan untuk bekerja dengan perusahaan serius yang sedang mendengar, yang diketahui oleh pasar. Oleh karena itu, perlu untuk tetap berhubungan dengan kandidat dan pelanggan kami. Oleh karena itu, kami terbuka untuk komunikasi dengan media, dengan tujuan yang sama ini, kami menyelenggarakan berbagai acara, terbuka untuk komunikasi dengan media, ambil bagian dalam pameran dan acara industri ikonik lainnya. Ini adalah sisi eksternal, dari dalam kita kuat oleh tim konsultan profesional kami,. Dan kompetensi mereka dan mendukung merek, yang memungkinkan kita untuk memadati pemain kecil, tampil masif setiap tahun di pasar, dan berhasil bersaing dengan para pemimpin.

Kami mencoba menunjukkan bahwa kami benar-benar mengenal mereka yang membutuhkan klien kami. Ini sangat penting ketika bekerja di segmen Pencarian Eksekutif. Sistem kerja kami dengan kandidat memungkinkan kami untuk melihat bagaimana kandidat kami tumbuh. Kami terus berkomunikasi dengan mereka, oleh karena itu, ketika seseorang mencapai tingkat tertentu, ia sangat mengenal merek kami dan lebih setia. Dia tertarik untuk bekerja dengan kami, kami memiliki kandidat yang membangun seluruh jalur karier mereka dengan bantuan kami.

Tapi yang tidak kalah pentingnya dengan merek, ada di staf area kami - karyawan. Mereka harus puas dengan tempat di mana mereka bekerja, proyek yang mereka kerjakan, percaya diri di perusahaan dan besok. Jika Anda meninggalkan tim, departemen menghilang, itu benar-benar menyakitkan. Tetapi semuanya dapat dipulihkan jika merek perusahaan yang kuat dibangun dan ada sejarah kerja yang baik di ceruk ini. Namun Namun, jika ketika Anda memiliki merek yang lemah dan tidak ada tim, pertimbangkan, Anda tidak memiliki perusahaan.

Kebijakan personel:

S.R. Kami memahami dengan sempurna bahwa kami tidak membutuhkan seseorang tanpa percikan di mata, tanpa memahami bisnis yang menjadi keahliannya. Namun, spesialis yang sudah jadi dari perusahaan pesaing datang dengan suasananya sendiri, dengan harapannya yang terakumulasi, dan kadang-kadang bahkan negativitas. Oleh karena itu, kami tidak berkonsentrasi untuk memilih profesional yang memenuhi syarat dan dapat "mengeluarkan" orang-orang dari berbagai bidang, dan kami mencoba untuk menumbuhkan pertumbuhan dari posisi seorang resercher ke konsultan dan bahkan kepala praktik yang terpisah. Tangga karir sangat transparan, semua orang tahu apa yang perlu dilakukan untuk menjadi yang terbaik. Karyawan yang telah bekerja selama lebih dari 3 tahun di perusahaan kami sangat jarang lulus ke pesaing. Jika orang kita pergi, maka untuk ini ada alasan yang sangat serius: pindah ke luar negeri, keadaan keluarga, mendapatkan gelar MBA, terkadang perubahan bisnis. Jika seseorang secara strategis penting bagi kami, kami mencoba untuk tidak membiarkannya pergi.

Iklim internal:

S.R. Kami menghirup kebutuhan dan kebutuhan klien kami dan kandidat kami. Jika Anda melihat pasar, maka para pemainnya dapat secara kondisional dibagi ke dalam perusahaan-perusahaan Pencarian Eksekutif, Pemilihan Manajemen dan perekrutan Mmass. Pada awalnya ada suasana di belakang panggung "butic", karena ada karyawan di perusahaan tersebut - tidak lebih dari 20 orang 20. 20. Ketiga terbaru (termasuk raksasa seperti, misalnya, Kelly Services dan Adecco) - dengan jumlah orang yang sebanding bersama kami,. Tetapi perbedaan mereka adalah seluruh sistem nilai yang telah diturunkan dari atas, yang harus diamati di perusahaan-perusahaan di seluruh dunia dengan penyimpangan-penyimpangan kecil sehubungan dengan spesifik wilayah tersebut. Kami berada di tengah, kami menggunakan jalinan tertentu dari kedua pendekatan ini. Di satu sisi, kami memiliki suasana yang nyaman, di sisi lain - ada sistem bisnis yang jelas. Kami melampaui sistem ketika dalam satu perusahaan ada, sebagaimana adanya, sub-perusahaan kecil dengan aturan mereka sendiri, ketika masing-masing direktur departemen sedang membangun arahannya sendiri dalam cara yang cocok untuknya. Kami dapat pindah ke tingkat lain, dan itu benar-benar menyakitkan, karena itu berarti melanggar aturan yang biasa. Tetapi kami memiliki karyawan lama yang baik dan terbukti yang telah bekerja dalam praktik mereka selama 10 tahun. Tetap orang-orang yang mampu mengubah diri mereka dalam terang tren dan persyaratan pasar dan siap untuk menginspirasi transformasi karyawan mereka. Pada saat itu, kita mungkin telah kehilangan sebagian pangsa pasar, tetapi kenyataan menuntut hal itu. Yang utama adalah kami berhasil tidak hanya untuk menjaga semangat kami, tetapi juga untuk memperkenalkan sistem kerja yang jelas.

Hari ini kita dapat mengatakan bahwa kita akan jalan yang benar, tetapi untuk mengatakan bahwa perusahaan telah mencapai hasil yang diinginkan, sementara itu tidak mungkin. Kami mencoba untuk menciptakan sistem yang menarik untuk karyawan tingkat lanjut yang tidak ingin "bekerja sebagai roda penggerak". Perusahaan ini berfokus pada mereka yang ingin berkembang dan maju, yang memiliki semangat kewirausahaan, tetapi pada saat yang sama nyaman bekerja di tim yang terkuat. Kami menawarkan sistem berikut kepada spesialis seperti itu: kami membuat semua kondisi untuknya, kami menyediakan sumber daya perusahaan dan kesempatan untuk merekrut tim, membuat nama untuk diri kami sendiri di beberapa segmen pasar. Ia tidak akan mengalami tekanan berat dari atas, tetapi pada saat yang sama ia ditorehkan dalam hierarki tertentu, kurang kaku daripada di perusahaan-perusahaan Barat. Tentu saja, bagi perusahaan ini merupakan risiko besar - orang seperti itu dapat datang hanya untuk mendapatkan koneksi dan bobot di pasar, dan kemudian pergi. Tetapi pada akhirnya bagi kita itu adalah hal yang baik, selalu ada kesempatan untuk menemukan istilah yang saling menguntungkan dan memperluas hubungan ini. Dan dari petani menengah yang hanya duduk di pojok dan melakukan sesuatu yang perlu didorong sepanjang waktu, tidak akan pernah ada artinya.

Merek untuk pelamar:

S.R. Calon dengan siapa kami bekerja juga klien kami. Juga tidak mudah mengidentifikasi, memotivasi, dan memotivasi. Ini tidak kalah sulit daripada menandatangani kontrak dan berinteraksi dengan majikan. Selain itu, dalam bisnis saat ini, klien hari ini dapat menjadi klien Anda besok, dan di sini hanya hubungan manusia dan normal yang penting, dan pendekatan informal. Kami berusaha untuk memastikan bahwa orang kandidat memiliki kesan bahwa karyawan kami adalah profesional dengan wajah manusia, selalu siap untuk membantu. Segera setelah kami menerima umpan balik dari klien, kami mencoba untuk menyampaikan informasi kepada pemohon: mengapa itu terjadi persis (baik perasaan intuitif dan realitas obyektif). Tetapi pencari kandidat kami adalah orang-orang dengan niche tertentu: profesional yang matang. Bagi banyak konsultan, berkomunikasi dengan mereka adalah salah satu komponen yang memotivasi pekerjaan. Perusahaan memiliki hubungan yang menarik, kami berteman dengan kandidat, kami berkomunikasi untuk waktu yang lama.

Strategi eksternal:

S.R. Perbedaan utama kami adalah keahlian dan kedalaman pengetahuan pasar. Kami telah berkecimpung dalam bisnis untuk waktu yang lama dan telah mendapatkan ikatan yang cukup dan telah mengakumulasi kompetensi yang diperlukan. Itu sebabnya kami mempertaruhkan orang. Tujuan dari Cornerstone adalah mengumpulkan bintang di setiap arah yang dapat berbicara dengan klien dalam satu bahasa - ini penting. Jika tidak ada kontak, maka tidak ada rekomendasi di sini yang akan membantu, meskipun itu adalah bantuan yang baik. Tidak diragukan lagi, sistem memainkan perannya. Ada aturan kerja tertentu di perusahaan, persyaratan pengaturan untuk bertemu dengan klien, aturan berpakaian, aturan partisipasi dalam tender. Selain itu, di setiap perusahaan kami memiliki akun kunci, yang melindungi hubungan. Sekali setahun atau enam bulan ada diskusi wajib tentang apa yang telah dicapai, poin-poin nyeri diperkirakan, penyebab kegagalan - sangat penting bagi kita untuk memahami sebelumnya dan dapat memperbaiki strategi kerja kita dengan setiap klien tepat waktu.

Tentu saja, kami memiliki pengalaman dan kekuatan yang berbeda dalam praktik yang berbeda: di suatu tempat kami perlu mengembangkan lebih lanjut, di beberapa segmen, klien masih tidak terbiasa menggunakan layanan kami, jadi kadang-kadang kontribusi untuk praktik ini tidak dibenarkan. Tetapi kita tidak berdiri diam, kita memasuki pasar baru, mengambil risiko, karena penting bagi kita untuk menjadi yang pertama.

Rencana dan visi untuk masa depan:

S.R. Dalam situasi ekonomi dunia yang tidak stabil, sulit untuk memikirkan apa pun selama 10 tahun ke depan. Dalam interval waktu yang lebih dekat, kami ingin mengambil posisi yang paling signifikan di pasar. Untuk memperkuat merek Cornerstone di Pencarian Eksekutif, tidak kehilangan posisi dalam Seleksi Manajemen, dan juga untuk memperkuat citra perusahaan afiliasi kami Brightmen Solutions (anak perusahaan kami) dalam perekrutan Mmass. Saya ingin mengikuti perkembangan zaman, menguasai teknologi Internet, berguna untuk bisnis kami, terus tumbuh. Semua tujuan ini sangat menarik. Sangat penting bagi kita bahwa setiap orang, baik itu klien atau pesaing, mengasosiasikan Cornerstone dengan kualitas kelas satu, yang dianggap sebagai perusahaan yang menyediakan layanan di setiap segmen pada level setinggi mungkin. Pemenuhan tugas-tugas ini akan menjadi sukses besar bagi kami.